Família Gerdau deixa comando do grupo e vai se dedicar ao conselho

O centenário grupo siderúrgico Gerdau, que nasceu como uma fábrica de pregos em Porto Alegre, em 1901, começa este ano, pela primeira vez em sua história, com um presidente que não é oriundo da família fundadora. A passagem do comando para Gustavo Werneck ocorreu de forma natural, diz André B. Gerdau Johannpeter, que esteve à frente da gestão desde o início de 2007, ao substituir o pai, Jorge Gerdau.

 

É um novo passo para a companhia, segunda maior produtora de aço das Américas, atrás da líder global ArcelorMittal. Com dedicação exclusiva ao conselho de administração de agora em diante, ele afirma que cada um dos três membros da família poderá explorar suas principais habilidades. "Eu tenho foco maior em gestão de pessoas e estratégia; o Guilherme [vice-presidente de Aços Especiais] na área comercial; o Cláudio [que foi vice-presidente de operações e hoje preside os conselhos de Gerdau e da holding, em produção e tecnologia."

 

Após meses de análise, os controladores da Gerdau foram unânimes na decisão de que era a hora apropriada para a família se concentrar na estratégia de longo prazo. Depois de enfrentar turbulências em voo, como o impacto da quebra do banco Lehman Brothers, em 2008, na economia global, e a própria crise do Brasil que veio anos depois, o empresário-executivo acredita que entrega a empresa renovada ao novo CEO.

 

Aos 54 anos, poderia ainda ficar no leme da companhia por pelo menos uma década e passar o bastão para alguém da sexta geração, considerando o início na produção de pregos por João Gerdau. Alinhado aos primos Cláudio e Guilherme, tomou a decisão de transferir para um executivo uma companhia que, desde 2014, passa por um processo de mutação. Em parte, forçada por dívida elevada, e, por outro lado, pela mudança estrutural da siderurgia no mundo. As regras de competição mudaram muito, e a China teve papel crucial nisso.

 

Em 2013, o grupo avaliou que teria de fazer ampla reorganização dos negócios, relatou o empresário na sede de São Paulo, de onde a diretoria passa também a dar expediente. Para ele, a dedicação dos três vai elevar a frequência das reuniões do colegiado da Gerdau, que continua em Porto Alegre. Outro membro da família, Richard Johannpeter, já é do conselho.

 

Uma primeira medida é reforçar o papel dos comitês no colegiado, desenhando nova estrutura. "Vai ser melhor para colher e propor assuntos de discussão no âmbito do conselho", diz. Para adotar esse novo modelo, ele visitou diversas companhias, como AmBev, Natura e Itaú que já o aplicam.

 

Ao assumir a presidência, a siderurgia vivia um período de exuberância, com aquisições e fusões. A internacionalização da Gerdau já vinha de uma arrancada em 1999, quando pôs os pés nos EUA. Hoje, o país responde por 40% da receita anual. Passou Brasil, com 33%, mas de maior rentabilidade. Era vice-presidente do negócio local e ajudou na diversificação e a formatar o negócio de Aços Especiais – que responde por 33% do total. Em sua gestão, ingressou no México, Venezuela e República Dominicana e adquiriu um dos maiores produtores de aço especial dos EUA.

 

"Não havia, na época, sinais da crise que viria adiante. Era importante não perder as oportunidades de adicionar mais produtos e geografias ao portfólio. Com nosso modelo de gestão, as unidades compradas e integradas davam resultado, com boas margens."

 

No auge, fincou bases em 14 países, movimento que teve início em 1980 pelo Uruguai e se estendeu até a Índia. Com isso, aos 110 anos, em 2011, a Gerdau estava apta a fazer 25 milhões de toneladas de aço ao ano e entre os 12 maiores grupo de aço do mundo. Chegou a faturar quase R$ 44 bilhões. A estratégia de obter ganhos com o Gerdau Business System, admite André, esgotou-se. Era hora de repensar o futuro.

 

O grupo fez ajustes após a crise de setembro de 2008 e conseguiu se contrabalançar com as operações dos Brasil – que se recuperou em 2010. Mas a resistência brasileira não sobreviveu aos protestos de rua de 2013 e ao período pré-Copa do Mundo. Ao mesmo tempo, o governo chinês injetava muito dinheiro na siderurgia local e dava elevados subsídios para exportação. "Houve uma mudança estrutural do setor e vimos que aquelas margens [de ganhos] não voltariam nunca mais", afirma.

 

"O sucesso do passado não garante o futuro." O lema norteou o plano de otimização de ativos, com reavaliação das operações – só sobreviveriam no grupo aquele ativo que rendesse no mínimo 1% acima do custo de capital. Lançado em 2014, consistiu na venda de vários ativos (com saída de três países – Espanha, Guatemala e Chile), gerando R$ 3,2 bilhões até agora, e formação de joint ventures em alguns países. Não acabou.

 

Começou também, internamente, uma revisão da cultura corporativa, modernização, descentralização da gestão e simplificação das estruturas e renovação de lideranças – baixando a idade média das pessoas em cargos gerenciais. A geração "millenial" ganhou presença na companhia.

 

O grupo foi um dos únicos do setor a apostar de maneira tão intensa na digitalização das operações, diz, com orgulho. Muitos viam o "mundo digital" como ameaça. Ele enxergou oportunidades. "Comércio em plataformas digitais é tendência global."

 

Por outro lado, o executivo teve de lidar com o dissabor de ser levado coercitivamente a prestar depoimento na Polícia Federal sobre a Operação Zelotes, que envolveu o grupo por supostos crimes junto ao Conselho Administrativo de Recursos Fiscais (Carf). Não foi processado e considera que a imagem da Gerdau "não foi arranhada".

 

Hoje, afirma André, vivemos o primeiro alívio pós-crises, o melhor momento após 2008 e o processo de deterioração que se iniciou em 2013 no Brasil. No novo cenário, sinaliza que o foco geográfico da Gerdau serão as Américas. Evita dizer se sairá da Índia. A tendência do setor, diz, em vez de grandes aquisições, é de parcerias, caminho que a Gerdau continuará a perseguir em sua estratégia.

 

A meta definida pelo grupo – que deixa ao sucessor para executar – é, no longo prazo, baixar a alavancagem financeira (dívida líquida sobre o Ebitda) de 3,4 vezes para 2,5. A dívida bruta fechou setembro em R$ 18,7 bilhões.

 

Para o executivo, seu grande aprendizado foi a adaptação às crises. "É uma indústria cíclica, de capital intensivo, mas pode ser ágil e adaptável. Mudar é necessário. Se tivesse algo que teria feito, de forma diferente, seria iniciar mudanças mais cedo do que em 2013."

 

Além da atuação no conselho da Gerdau, André, que tem três filhos, vai se dedicar a outras atividades. Uma delas é ajudar sua esposa Maria Teresa Campos, uma das fundadoras da ONG Sol Maior, que completou dez anos e é voltada à transformação social de crianças através da música. Vai ainda investir na aceleradora de startups WOW. Ambas ficam em Porto Alegre.

 

 

 

Fonte: Valor